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    小米:預售模式下的供應鏈創新

    發布于:2016-8-22作者:南通用友

    “小米模式” 通過海量有價值的大數據做動態分析,互動、調研、預售、團購、定制、選配做到全產業鏈的精準控制,包下生產線,利用大數據指導設計生產。讓潛在用戶通過互聯網簡單做選擇題的個性化,在清除貨存、節省資源方面效果良好。小米的成功就是C2B 改造手機行業的一個典型案例,而雷軍常說的“互聯網思維”實質也就是C2B商業邏輯的運用。

    C2B 預售

    在小米手機的預售模式中,用戶只需要先預交手機全款,不需要參加搶購,30 天之后小米官網就會發貨。這樣,既可以提前一步得到貨款,又可以最大化降低庫存,甚至還能通過控制預售規模做饑餓營銷。而在個性化定制上,小米最先讓粉絲通過互聯網充分參與到對未來產品功能的投票中來。目前,對于廣大銷售企業來說,高庫存幾乎成為一個揮之不去的夢魘,對企業的發展乃至生存都構成極大挑戰。由于企業供應鏈管理滯后,上下游協調不暢,不能快速響應,以致引發高庫存,企業資金的周轉率和使用率下降,導致企業無法大量更新產品,銷售下滑,資金問題加劇,以致很多企業陷入虧損的泥潭。而小米的供應鏈是快速響應的,同時能夠規避高庫存風險。小米在日常經營中沒有設置實體專賣店,而是通過電子商務的形式在網上進行預售。消費者要想購買手機,就必須上網預訂,然后小米根據用戶的需求快速響應,通知生產廠商按需生產,最終及時配送到消費者手中。這種C2B 的預售模式,精確了產品的生產數量,避免了高庫存風險。同時由于是預售模式,小米公司可以在生產之前就收到貨款,實現了資金的快速回籠,解決了前期需要融資的難題。

    把控供應鏈

    此外小米還通過C2B 的手段創造了品牌效應,提高自身議價能力,坐擁無數顧客,把控供應鏈。雖然與高通等公司摩擦不斷,但這些說明小米利用C2B 帶來的優勢,在高通、英偉達、聯發科等公司中間長袖善舞,借力打力。傳統手機的供應鏈條有研發組、供應商、代工工廠、核心企業、一級代理商、二級代理商、終端代理商、顧客。產品下線后需要包裝到產品庫,然后依據各個銷售合作伙伴的采購訂單進行銷售配送,以將產品分發到各省的銷售代理機構的倉庫中,然后再由他們分發到各個終端零售網點進行銷售。過多的供應鏈環節,自然帶來較高的經營成本。而小米手機的供應鏈條相較簡短,只涉及到研發組、供應商、代工工廠、核心企業、顧客幾個環節。在供應鏈條上,小米手機減少了中間代理商和中間流轉環節,形成了顧客與生產商直接相銜接的情況,也正是這個環節成為了小米成功的最大因素。由于供應鏈環節的縮短,給小米減少了巨大的經營成本,相應帶來豐厚的收益。首先是中間環節的顯性成本消失。如行政管理成本、營銷銷售成本、政府稅收等環節成本的減少。而沒有了這些環節,產品的售價必然有降低的空間。另外,供應鏈管理的隱性成本降低。因為供應鏈環節的縮短,使得供應鏈管理也變得更加簡單,小米不再需要與外部銷售渠道協商溝通;而傳統的手機銷售需要通過與銷售渠道進行溝通以確定市場需求,然后再組織采購與生產。

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