“小米模式” 通過海量有價值的大數據做動態分析，互動、調研、預售、團購、定制、選配做到全產業鏈的精準控制，包下生產線，利用大數據指導設計生產。讓潛在用戶通過互聯網簡單做選擇題的個性化，在清除貨存、節省資源方面效果良好。小米的成功就是C2B 改造手機行業的一個典型案例，而雷軍常說的“互聯網思維”實質也就是C2B商業邏輯的運用。

C2B 預售

在小米手機的預售模式中，用戶只需要先預交手機全款，不需要參加搶購，30 天之后小米官網就會發貨。這樣，既可以提前一步得到貨款，又可以最大化降低庫存，甚至還能通過控制預售規模做饑餓營銷。而在個性化定制上，小米最先讓粉絲通過互聯網充分參與到對未來產品功能的投票中來。目前，對于廣大銷售企業來說，高庫存幾乎成為一個揮之不去的夢魘，對企業的發展乃至生存都構成極大挑戰。由于企業供應鏈管理滯后，上下游協調不暢，不能快速響應，以致引發高庫存，企業資金的周轉率和使用率下降，導致企業無法大量更新產品，銷售下滑，資金問題加劇，以致很多企業陷入虧損的泥潭。而小米的供應鏈是快速響應的，同時能夠規避高庫存風險。小米在日常經營中沒有設置實體專賣店，而是通過電子商務的形式在網上進行預售。消費者要想購買手機，就必須上網預訂，然后小米根據用戶的需求快速響應，通知生產廠商按需生產，最終及時配送到消費者手中。這種C2B 的預售模式，精確了產品的生產數量，避免了高庫存風險。同時由于是預售模式，小米公司可以在生產之前就收到貨款，實現了資金的快速回籠，解決了前期需要融資的難題。

把控供應鏈

此外小米還通過C2B 的手段創造了品牌效應，提高自身議價能力，坐擁無數顧客，把控供應鏈。雖然與高通等公司摩擦不斷，但這些說明小米利用C2B 帶來的優勢，在高通、英偉達、聯發科等公司中間長袖善舞，借力打力。傳統手機的供應鏈條有研發組、供應商、代工工廠、核心企業、一級代理商、二級代理商、終端代理商、顧客。產品下線后需要包裝到產品庫，然后依據各個銷售合作伙伴的采購訂單進行銷售配送，以將產品分發到各省的銷售代理機構的倉庫中，然后再由他們分發到各個終端零售網點進行銷售。過多的供應鏈環節，自然帶來較高的經營成本。而小米手機的供應鏈條相較簡短，只涉及到研發組、供應商、代工工廠、核心企業、顧客幾個環節。在供應鏈條上，小米手機減少了中間代理商和中間流轉環節，形成了顧客與生產商直接相銜接的情況，也正是這個環節成為了小米成功的最大因素。由于供應鏈環節的縮短，給小米減少了巨大的經營成本，相應帶來豐厚的收益。首先是中間環節的顯性成本消失。如行政管理成本、營銷銷售成本、政府稅收等環節成本的減少。而沒有了這些環節，產品的售價必然有降低的空間。另外，供應鏈管理的隱性成本降低。因為供應鏈環節的縮短，使得供應鏈管理也變得更加簡單，小米不再需要與外部銷售渠道協商溝通；而傳統的手機銷售需要通過與銷售渠道進行溝通以確定市場需求，然后再組織采購與生產。